Ka ebaõnnestunud CRM-projektist on õppida

Tuleb arendada ja väärtustada teenindus- ja müügipersonali kompetentsi kõikides kanalites.

Need on lihtsad ja elementaarsed soovid. Pärast kahe ja poole aasta pikkust arendusperioodi jagan hea meelega meie olulisemaid õppetunde projekti käigust.

Kõige kriitilisem on mõista, et CRM pole IT-projekt. Sama oluline on aru saada, et CRM pole ka ainult naeratus ja paindlikud tooted. CRM on kokkulepitud hoiakud ja ühised prioriteedid klienditeeninduse vallas kõiki ettevõtte funktsioone läbivalt. Suurte andmemahtude juures on aga mõistlik appi võtta ka IT-rakendus(ed).

Esiteks selgus, et iga kingsepp peab jääma oma liistude juurde. Ärifunktsioonide ülesanne on selgelt ja üheselt mõistetavalt kirjeldada ülesanne ning soovitav lõpptulemus. IT-funktsiooni ülesanne on tarnida sobiv lahendus kokkulepitud aja ja rahaga. Kui neid rolle ja vastutusi risti-rästi segada, siis on tulemuseks hoopis emotsioonidest paks ning mittesoovitud olukord.

Teiseks tõdesime, et üheksa korda peab mõõtma ja ühe korra lõikama. Hoogne alustamine IT arendustegevusega ei taga reeglina kiiremat tulemuseni jõudmist. Vastupidi ? enamasti tähendab see lõputut vigade parandamise ja lahenduse ümberehitamise virvarri. Üheselt mõistetava lähteülesande koostamine ja sellest teostuse käigus rangelt kinni pidamine on kriitiline tegur arenduse õnnestumiseks. Seega võib otsese arendustegevuse alustamisega isegi veidi oodata, kuni eesmärgid ja ülesanded on täpselt paigas. Äärmiselt kriitiline on kaasata tulevased süsteemi kasutajad juba ülesande püstitamise etapis. Ideoloogid võivad küll süsteemile ette näha kõikvõimalikke olukordi, kui aga kasutajal ei lasta kaasa rääkida kasutajaliidese kujundamisel, on lahenduse juurutamine väga keeruline.

Kolmandaks saime teada, et projekt olgu varustatud piisavate ressurssidega. Püstitades arendusele suuri ootusi, tuleb olla valmis toetama projektimeeskonda ootustele vastavate ressurssidega. Hea või parim tulemus pole kindlasti kõige odavam. Tasub meeles pidada, et piisavate kompetentsidega inimressursid on rahast veelgi olulisemad. Head spetsialistid on projekti õnnestumise peamiseks eelduseks.

Neljandaks õppisime, et kui tegeleda kõigega, siis ei tegele te millegagi. Ootused tarkvaraprojektidele on alati veidi suuremad kui võimalused. Väga oluline on seada prioriteedid ? mida, milleks ja mis järjekorras teha. Seda kõike soovitavalt juba projekti algfaasis. Kui seada oma projektile laiad eesmärgid, tekib paratamatult soov neid kõiki võimalikult ruttu saavutada. Jõudmaks kokkuvõttes eesmärkideni, tuleb ülesanded tähtsuse järjekorda panna ja vähem olulised välja jätta. Kõigega ühel ajal ja võrdse tähelepanuga tegelemiseks aega ei jätku. Väga oluline on aru saada, mis on ühekordsed või erandlikud soovid ning mis soovid väljendavad igapäevast ja pidevat tööprotsessi. Esimesi neist ei soovita ma IT-vahenditega automatiseerima hakata.

Tegelikult pole meie olukord siiski sugugi nii kurb, kui eelnevast võiks ehk järeldada. Meie projekti kirjeldamiseks sobib väga hästi ingliskeelne fraas plan is nothing, planning is everything (plaan pole oluline, planeerimine on tähtsaim). Projekti käigus analüüsisime ja täpsustasime pidevalt klientide ootusi ning meie teenindajate vajadusi. Oleme suutnud teenindusprotsesse ja tootevalikut sedavõrd parandada, et 2004. aasta lõpuks tõusis kliendi rahulolu indeks 82 pallini. See on kõrgeim tulemus, milleni Elion on kunagi küündinud.

Julgen öelda, et läbi väga valusate õppetundide oleme oma infosüsteemide arenduses jõudnud kvalitatiivselt uuele tasemele.